ЛАНИТ и Институт национальных проектов рассказали, что помогает молодым сотрудникам работать

В 2021 году ЛАНИТ совместно с экономическим факультетом Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова и Институтом национальных проектов провели исследование мотивации и ценностных установок поколения молодых людей, рожденных после 1995 года и активно выходящих на рынок труда. Для исследования использовались данные мирового и российского опыта работы с новым поколением сотрудников, эконометрический и АРС-анализ длинных рядов данных международной статистики. Одним из этапов исследования была серия интервью с работниками кадровых служб и преподавателями вузов, фокус-группы с молодыми сотрудниками. Участниками количественного социологического опроса стали 1853 сотрудника группы ЛАНИТ и 4729 студентов из 17 вузов.

Результаты исследования, полученные специалистами, подтвердили, что представления о поколенческих различиях в ряде случаев преувеличены. Авторы пришли к выводу, что для успешной работы с молодыми сотрудниками нет необходимости в создании отдельной, специально выстроенной системы мотивации, а вместо этого достаточно скорректировать ее некоторые элементы.

По мнению большинства опрашиваемых молодых людей, самым главным мотиватором работы является конкурентная зарплата. Бренд работодателя, занимаемая должность в компании или ее приверженность экологической повестке, вопреки расхожему мнению, не были причислены респондентами к числу важных мотивационных факторов.

Мотиватором, идущим сразу после уровня заработной платы, стала возможность наращивать свои компетенции. Этот фактор молодое поколение считает очень значительным и, кроме того, он является одним из решающих при выборе компании-работодателя и объясняет готовность соискателей отказаться от работы в организациях, предлагающих зарплату на 30% больше.

У молодых специалистов желание активно развиваться совмещается с запросом на индивидуальный подход. Рабочая деятельность для молодежи имеет ценность только тогда, когда она выступает инструментом для достижения личных целей в саморазвитии, создании и укреплении семьи, повышении качества жизни и т.д. В связи с этим, одной из задач работодателя становится донесение до каждого молодого специалиста информации о преимуществах работы в компании. Также выстраивание рабочего процесса должно учитывать тот факт, что зумеров привлекает работа с разноплановыми задачами, которые позволяют уйти от рутины и получить опыт сразу в нескольких сферах.

Также молодые сотрудники, в отличие от других поколений, не склонны к переработкам и к работе в ущерб личному времени. Кроме того, в интересы зумеров входят изучение тайм-менеджмента и алгоритмов эффективной организации труда.

Образовательные программы для нового поколения специалистов должны делать упор на освоение практических, прикладных знаний, компетенций и получение реального опыта. Так, мягкое наставничество со стороны руководителя и коллег способствует повышению учебной мотивации и более полному изучению материала.

Результаты исследования выделили две характерные черты сотрудников-зумеров: стремление к поддержанию собственного физического и психологического комфорта и меньшая склонность быть самостоятельными и брать на себя ответственность за принятие решений. Таким образом, для эффективной работы молодых специалистов важна нетоксичная, позитивная атмосфера в коллективе, а также доступ к ресурсам группы.

Кроме того, молодые сотрудники менее заинтересованы в соблюдении   правил компании, если им не предоставляется возможность понять их суть. Это означает, что работа с зумерами предполагает проговариваривание логических связей, объяснение необходимости существующих правил, а также их пользы как для самих специалистов, так и для организации. Для зумеров авторитет руководителя практически не зависит от его статуса и занимаемой должности. Поэтому руководитель должен быть “играющим тренером”, подтверждающим свой профессионализм и компетентность реальными действиями.

 Ирина Бармина, директор по персоналу группы ЛАНИТ, рассказала, что совместное исследование продемонстрировало наличие у людей, рожденных после 1995 года, интересных особенностей мотивации, которые необходимо учитывать. Точечная подстройка существующих систем, продолжила она, с учетом особенностей  разных поколений, а также обучение наставников и руководителей, способствуют росту эффективности взаимодействия в ходе реализации общих целей. “Рекомендуем взять в работу для улучшения существующих программ привлечения и удержания персонала”, — заключила Ирина Бармина.

            Елена Никишина, директор по стратегическому развитию Института национальных проектов, доцент экономического факультета Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова, рассказала об исследовании: “Мы исследовали поколение людей, которое находится в процессе формирования ценностей. Это означает, что их ценности и мотивация еще могут и будут меняться под воздействием работы, учебы, окружающей среды. В то же время проведенный нами детальный анализ данных показывает, что при выстраивании эффективной системы управления и мотивации важно учитывать не только поколенческие, но и страновые, региональные и профессиональные особенности в комплексе”.